Piše stručnjakinja za odnose s javnošću Mirela Polić.
Kada je 11. ožujka Svjetska zdravstvena organizacija okarakterizirala širenje COVID-19 kao pandemiju, odnosno kao epidemiju koja se događa diljem svijeta, nadilazi granice i utječe na veliki broj ljudi, svijet se našao ujedinjen u jednome – krizi o kojoj svi komuniciraju i u kojoj su svi stanovnici svijeta postali njenim dionicima. Krizni menadžment, čiji je cilj umanjiti i/ili spriječiti negativne posljedice krize, zaštititi dionike te umanjiti i/ili ukloniti rizike te nesigurnosti, tako se našao na prvoj liniji obrane, a krizna komunikacija, kao njegov sastavni dio, conditio sine qua non.
Krizni menadžment neodvojiv je od pojma liderstva jer upravo osobe koje upravljaju krizom smatramo istinskim liderima, no u trenucima krize još je važnija krizna komunikacija jer upravo je ona ogledalo, odnosno potvrda jesu li osobe koje smatramo liderima uistinu lideri. COVID-19 je sa sigurnošću pokazao hrvatskoj naciji da je doba stereotipnog poimanja liderstva s muškim vrijednostima stvar daleke prošlosti i to zahvaljujući jedinoj ženi članici kriznog komunikacijskog tima koju svakodnevno gledamo na televizijskim ekranima, doktorici Alemki Markotić, ravnateljici Klinike za infektivne bolesti Dr. Fran Mihaljević.
Markotić svojim komunikacijskim obrascima ruši dvije dihotomije – (1) dihotomiju transakcijskog – muškog i transformacijskog – ženskog liderstva te (2) dihotomiju izvještajnog – muškog i odnosnog – ženskog načina komunikacije.
Dihotomiju transakcijskog i transformacijskog liderstva postavio je davne 1978. godine James McGregor Burns. Burns karakterizira transakcijsko (muško) liderstvo kao ono liderstvo u kojem se na izvršavanje poslova gleda kao na transakcije za čije se izvršavanje dobije nagrada ili kazna, dok transformacijsko (žensko) liderstvo opisuje kao ono u kojem se vlastiti interesi transformiraju u interese šire zajednice. Nadalje, moć transakcijskog liderstva, dakle muškaraca proizlazi iz pozicije unutar organizacije i formalnog autoriteta, dok moć transformacijskog liderstva, odnosno žena, proizlazi iz vlastitih karakteristika – karizme, interpersonalnih vještina, odnosno iz svega onoga što ne podrazumijeva organizacijsku strukturu.
Nadalje, doktorica Markotić je svojim komunikacijskim obrascima opovrgnula dihotomiju o izvještajnom – muškom i odnosnom – ženskom načinu komunikacije koju je 1992. godine postavila Deborah Tannen opisujući izvještajni način komunikacije (report talk), svojstven muškarcima, kao način komunikacije kojim se gradi dominacija i moć, dok odnosni način komunikacije (rapport talk), svojstven ženama, kao način komunikacije čiji je cilj gradnja odnosa i suradnja s drugima. Na taj je način potvrdila da istinski komunikacijski lider zna i umije balansirati između oba spomenuta načina komunikacije.
Doktorica Markotić dosljedno primjenjuje takozvani 5C komunikacijski model (concern, clarity, control, confidence, competence) iskazujući brigu kao temeljni ljudski osjećaj; jasnoću kroz nedvosmislene poruke; kontrolu kroz upravljanje komunikacijom i iznošenje pravodobnih i točnih informacija; povjerenje kroz smireno, pouzdano komuniciranje koje odlikuje duboko poznavanje teme i stručnost te kompetentnost koja proizlazi iz njene pozicije. Slijedom navedenog, sa sigurnošću možemo reći jedno: doktorica Markotić pokazala je da u liderstvu i komunikaciji nema prostora na dihotomnu podjelu muško – žensko već da se liderstvo, a posljedično time i uspješna komunikacija, gradi na postulatima znanja, stručnosti, planiranja i upravljanja, s jasno determiniranim ciljnim javnostima i porukama.
